跨國并購 需要決心與膽略 對話TCL集團公司董事長李東生
2014-12-17 17:32:13   來源:中華網財經    評論:0 點擊:

名企網消息:據中華網財經訊 “如果讓我重新做一次決定,我依然會做跨國并購,如果有機會讓我再做一遍,我肯定比這次做的好。”這是TCL集團公司董事長李東生在“2014中國企業國際化論壇

TCL集團公司董事長李東生 圖片來源網絡

名企網消息:據中華網財經訊 “如果讓我重新做一次決定,我依然會做跨國并購,如果有機會讓我再做一遍,我肯定比這次做的好。”這是TCL集團公司董事長李東生在“2014中國企業國際化論壇暨TCL跨國并購十年回顧”專訪時對筆者講出的發自肺腑的一句話。

十年前,TCL并購了湯姆遜和阿爾卡特,通過這場“蛇吞象”的并購之戰,TCL一舉成為全球彩電業第三,并由此開啟了中國企業赴歐美發達國家進行技術性收購的大幕。然而,并購征途并不順利,由于彩電行業快速的技術升級和產業轉型,讓TCL還沒能享受到并購勝利的成果,就陷入虧損,不得不開始了另一場重組之戰。

不過,李東生的堅韌和堅持最終讓TCL實現了“鳳凰涅磐”,實現了“鷹之重生”的生存自救。

2009年,TCL海外市場恢復盈利,從2009年到2014年,TCL海外銷售收入穩步增長,增速超過國內增速,在整體1000億的銷售規模中,海外銷售收入占比達48%。目前TCL的產品銷往全球170多個國家,成為當下中國屈指可數的幾大全球性品牌之一。

也正因此,這場“先輸后贏”的海外并購成為各大國際商學院的經典案例。人們關心的是,到底是什么原因讓這起本來看起來不錯的并購案遭遇了巨大的波折?在來自市場的一片負面評價中,操盤者李東生又經歷了怎樣的心路歷程?他又是如何讓這兩起并購案起死回生,最終對TCL的全球化戰略做出貢獻的?在前后整整十年的歷程中,TCL又有著怎樣的經驗教訓與正在謀求國際化的企業分享?

筆者對話TCL集團董事長李東生,講述其在經歷生死輸贏之后對國際并購的看法和建議。

并購有陷阱要客觀評估風險

中經:2004年,TCL選擇收購湯姆遜和阿爾卡特,當時的主要考慮的是什么?

李東生:當時選擇并購,是因為我們希望通過收購品牌、渠道和客戶進入歐美市場。我們在歐美市場是空白的,收購湯姆遜的彩電業務和阿爾卡特手機業務能夠讓TCL迅速進入歐美兩個主流市場。

另外,這也可以讓我們獲得相應的專利和技術,一直到今天,當年并購阿爾卡特手機的專利依然是我們手機業務國際化的一個重要支點,如果沒有這些專利技術,我們很難在國際市場,特別是歐美市場取得今天的業績。

再有,通過收購可以形成一個全球的產業鏈,特別是彩電的全球產業鏈,應該說,當時進入歐洲和美國,有反傾銷的限制,到今天為止歐洲和美國對中國的彩電產品依然有關稅壁壘,而全球化的產業鏈則可以有效地規避掉這些壁壘。

中經:到底是什么原因讓我們當時看好的收購,經歷了后期的一落千丈呢?

李東生:從現在的時點倒推十年,當時TCL進行的海外并購沒有先例可言,基本上是摸著石頭過河,磕磕絆絆,摔跟頭也是不可避免的。

當時做并購決定的時候,確實有很大的決心和勇氣,但是由于沒有做過這個事情,有點過于樂觀,對跨國并購的困難和風險估計不足,對并購當中需要的資源投入也是估計不足,導致兩個并購項目都體現一個特點,即前期遭遇了比較大的困難和挑戰,后期慢慢再走出來。

現在總結,讓我們前期付出過大的代價、影響并購效果的原因,主要有以下幾點:

首先,對彩電來講,最大的挑戰和判斷的失誤,是來自對彩電產業市場和技術轉型判斷失誤,估計不足。

2003年,平板電視技術正在興起,但是我們認為LCD平板技術應該至少有五六年才能取代CRT,湯姆遜當時在CRT技術方面是全球領先的,擁有全球最多領先的CRT專利,我們拿過來這些專利技術,希望通過中國低成本高效率的工業能力,很快整合好,再進行轉型。但是很快發現了這個判斷的失誤,市場技術的快速變化打亂了我們的節奏。歐洲市場2005年快速轉向平板,美國市場2006年快速轉向平板。產品技術和市場的快速變化使得我們整個整合計劃被打亂。

對彩電業務來講,LCD、CRT是產業巨大的變化,工業模式也是一個巨大的變化,CRT是賣蘿卜青菜的,LCD則是賣海鮮,但是由于2005年我們倉促地上LCD,技術準備不足,產品設計晚了三個月,交貨再晚三個月,供應鏈的速度又三個月,9個月海鮮就賣咸魚了,最后這個損失是巨大的。

另外,產業轉型要求響應速度,LCD電視經營更像IT產業的模式,CRT是傳統家電產業的模式,湯姆遜歐洲對新的模式完全不適應,存貨的管理,應收賬的管理,一大堆問題。2005年下半年歐洲問題明顯顯現。2006年這個問題進一步加重,當年歐洲市場上LCD已經占到70%~80%了,這讓我們面臨巨大的挑戰。

其次,對手機來講,我們沒有估計到國內市場快速變化,手機是最賺錢的業務,沒有放到合資業務里,2004年開始我們業績快速下滑。在國外品牌和國內山寨廠的夾擊下,國內手機經營環境急劇惡化。到今天為止當時和TCL一起拿到手機牌照的企業只有TCL一家在經營,其他都已經沒有了,后面崛起的手機企業都是后來的新進入者,國內市場的快速轉換對我們的打擊非常大。TCL阿爾卡特的整合也沒有達到預期。1000萬歐元現金經不起消耗,半年多錢耗費很多,2005年被迫進行第二次重組。中經:如果對于剛剛走出國門的企業來說,全球化的產業轉型難于判斷的話,哪些風險和陷阱還是可以避免的?


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